Ya hemos explicado en nuestro artí;cu no Modelo de lona que é;Esta é unha ferramenta moi útil para modelar unha idea de negocio. En té;termos xerais, proponse unha estrutura modular onde a proposta de valor se sitúa no centro do esquema, unha parte está dedicada a describir o mercado e outra parte á empresa.
Sobre é;sta ú;este último supón que tes un coñecemento preciso do teu entorno, procesos e recursos. Con todo, la informació;n é moi incerto para as empresas de nova creación, moi coñecido no ámbito empresarial como startups.
Debido ao alto nivel de incerteza a estrutura do Canvas Model perde boa parte da súa utilidade para os emprendedores de startups; Con todo, es un escenario ideal para aplicar el concepto de Lean Startup creado por Eric Ries en el añ;o 2008, para el desarrollo de negocios con base en la filosofí;crear-medir-aprender.
Desarrollado por Ash Maurya en el añ;o 2010, Lean Canvas facilita as leans startups diseñ;o seu modelo de negocio. En este artí;Ass presentámosche en que consiste o Lean Canvas, cuá;son as súas diferenzas co modelo tradicional, los principios de la metodologí;unha Lean Startup e un exemplo de lenzo para unha idea de negocio.
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¿;Qué; é o Lean Canvas?
O Lean Canvas é una adaptació;número de Modelo Canvas de Alexander Osterwalder, creado especialmente para diseñ;o e aná;lise dende modelos de negocios con base en la relació;n entre o mercado e o produto ou servizo.
Su propó;o sitio é facilitar o desenvolvemento de startups que presentan un alto nivel de incerteza no seu modelo de negocio, así; como tambié;n promover o uso de la metodologí;a Lean Startup en la gestió;negocio núm..
En el lienzo Lean Canvas se mantiene el esquema grá;Son orixinal do Model Canvas, utilízanse nueve mó;dulos bá;física para definir a estrutura do modelo de negocio, segú;n está representado na figura 1.
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A proposta de valor sitúase no centro da estrutura, un elemento que establece el enlace entre los mó;dulos destinados Describir e analizar o mercado, situado no lado dereito, y los mó;módulos situados na zona esquerda que utilizaremos para analizar e desenvolver os produtos ou servizos o que ofrecemos ao mercado.
Planteado deste xeito, hai un esquema que é axeitado sintetizar ou analizar un modelo de negocio baseado no ciclo crear-medir-aprender sobre el cual se fundamenta la metodologí;unha Lean Startup.
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¿;Qué; Hai unha diferenza entre o lenzo delgado e o modelo de lona tradicional?
Aunque ambos presentan un esquema grá;fico idé;ntico que les permite tener algunos puntos en comú;n, existe unha diferenza de concepto en canto a como estruturar a idea de negocio. Un modelo establece una relació;n entre el cliente y la empresa mientras que el otro se enfoca en la relació;n entre cliente e produto.
Tambié;n se presentan adaptaciones importantes en el Lean Canvas que son especí;ficas para los bloques que describimos a continuació;n:
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- segmentos de clientes: en lugar de servir a un mercado masivo, aborda o Primeiros adoptantes. Un prototipo de cliente ideal para refinar a proposta de valor.
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- Problemas: é un elemento que substitúe as asociacións clave. Para una startup es má;é importante detectar o problema no que se centrará a actividade empresarial que estar buscando con quié;non estará asociado.
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- Proposta de valor: se mantiene la idea de señ;descubrir o que nos diferencia do resto, pero orientado a exponer lo que ofrece nuestra solució;n ao problema relativo a outras solucións dispoñibles.
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- Solució;n: este mó;módulo substitúe ao das actividades clave. Consiste en definir o principal caracterí;características que debe ter o produto ou servizo que está; destinado a resolver o problema ou necesidade.
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- Canles: en esencia se mantiene el propó;sito de ubicar cuá;les será;n o medios de contacto con segmentos de clientes, con la intenció;n de hacerle llegar nuestra solució;n. Inclúe todo o relacionado coa experiencia do cliente, no só;a fase de vendas.
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- Fluxos de ingresos: sen variantes, en ambos os esquemas consiste en definir os medios polos que imos xerar diñeiro.
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- Estrutura de custos: tampouco presenta variantes, en ambos os esquemas trátase de precisar todos os elementos ou actividades que xeran gastos.
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- Mé;clave de sol: este bloque substitúe o bloque de recursos clave, representa uno de los elementos novedosos y de mayor significancia para el aná;lise e desenvolvemento empresarial. Debemos identificar os indicadores axeitados que debemos medir para tomar decisións acertadas.
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- Ventaxa competitiva: un rengló;n que substitúe ao das relacións cos clientes. Es el rasgo o caracterí;stica principal que nos define, lo que nos pone uno o varios escalones por encima de otros competidores y que les será; moi difícil de chegar.
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Elaboració;sobre este lenzo
Esto consiste en rellenar cada uno de los bloques o mó;dulos del grá;fico da figura 1, algo a facer na seguinte orde:
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- Se inicia con el mó;dúo de segmentos de clientes, para identificar o Primeiros adoptantes do noso produto segundo a idea de negocio inicial. Despois procedemos a analizar este segmento de clientes especiais, para detectar problemas a resolver ou necesidades que satisfacer.
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- Es conveniente señ;alarma que nalgúns casos se puede invertir el orden en la ejecució;n das dúas primeiras actividades; é dicir, primero detectar los problemas y despué;s identificar clientes.
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- Una vez completados los dos primeros mó;dules se proceder a reflexionar sobre a proposta de valor e as solucións o que podemos ofrecer para resolver os problemas, así; como tambié;n sobre os medios de acceso aos clientes.
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- Con toda esta informació;xa non é posible realizar una estimació;Número do fluxo de ingresos. A continuació;n, debe ser definir a estrutura de custos para reflectir todos os gastos posibles.
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- Despué;si tes que facer especificar la mé;chave trica, cos respectivos indicadores de apoio á toma de decisións. Finalmente debe destacar a nosa vantaxe competitiva.
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Unha vez que rematemos de cubrir todos os bloques teremos un primeiro esquema do modelo de negocio. Isto debe entenderse como un instrumento flexible sobre o que debemos realizar varias iteracións ata conseguir o modelo que mellor se adapte ou represente á realidade do negocio.
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Un exemplo de Canvas Canvas
Para ayudarte a comprender mejor los conceptos presentados en el contenido de este artí;cu, hemos preparado un ejemplo sencillo para la elaboració;n de un lienzo Lean Canvas de una idea de negocio con base en tareas dirigidas para niñ;os. En la figura 2 podrá;s observar el resultado que se obtiene despué;s das seguintes reflexións:
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- Para el segmento de clientes tenemos a padres con niñ;os de idade escolar e Primeiros adoptantes será;n padres que trabajan y que se preocupan por la formació;Non dos teus fillos.
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- Os posibles problemas inclúen o exceso de tempo de lecer, la desatenció;n al niñ;o e baixo rendemento escolar. Esto se podrí;para resolver utilizando a axuda de familiares ou amigos, asignando actividades en casa o inscribiendo al niñ;o en cursos especializados.
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- Se ofrecerá; la atenció;n de niñ;os en edad escolar con ejecució;n de tarefas dirixidas como proposta de valor.
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- Nuestra solució;n se deberá; caracterizar por brindar atenció;n personalizada segú;sen requisitos particulares, un alto nivel de responsabilidade e a xestión dun horario flexible.
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- El contacto con los clientes se hará; a travé;s do uso de folletos, pá;páxinas web e enquisas.
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- El flujo de ingresos estará; composto polos cartos recibidos para o pagamento das matrículas e mensualidades, así; como por el cobro de servicios opcionales de transporte y alimentació;n.
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- Los costes incluirá;n gastos de comercialización, pagos locais, materiais consumibles e salarios do persoal.
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- Entre los indicadores a medir para evaluar y adaptar el modelo de negocio se van a considerar el nú;grupo de novos clientes, la recurrencia y las edades de los niñ;os abonados.
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- Nuestra ventaja competitiva radica en la dilatada experiencia que se tiene en el á;rea de docencia con niñ;os.
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Como podes ver, mediante una simple inspecció;n al lienzo Lean Canvas de la figura 2 se consigue obtener rá;pedir unha idea clara e concisa da idea de negocio.
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Consellos
Ao comezo do desenvolvemento do lenzo, despué;s para localizar o segmento de clientes e detectar problemas, é conveniente organizar reunións con Primeiros adoptantes para validar nuestras hipó;teses problemáticas.
Teña coidado de non usar indicadores vanos cuya medició;n no resultará; ú;til para obtener una evaluació;n propia de desenvolvemento empresarial.
Contido CANVAS
